Последние вакансии
Все вакансии
Последние новости

Управление организационным развитием компании

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

Модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

Теперь более подробно рассмотрим 4 основных этапа организационного развития предприятия.

I этап. Разработка организационной структуры компании

  (Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Бизнес процесс
Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • - сокращения избыточных управленческих должностей;
  • - определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • - реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
  • - пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • - выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

 Схема бизнес процесса

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1)      Определяем название процесса.

2)      Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3)      Определение цели процесса.

4)      Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5)      Выход из процесса.

6)      Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

 

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

- Процесс (основной уровень) 

- Подпроцесс (результативный уровень)

- Прцедура (технологический уровень)

- Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва

Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

 

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

 

Название

Участники

 

Уровень

Документы

 

 

Стратегический

 

Собственник бизнеса

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

 

 

 

Процесс

 

 

Основной

Корпоративная конституция

Программы

Комплексные планы Перспективное планирование

 

Тактический

 

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

 

 

 

Подпроцессы

                             

 

Результативный

 

Положения

Правила

 

Оперативно-

тактический

 

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

 

 

 

 

Процедуры

                          

 

Технологический

 

Инструкции

Календарные планы

Месячное планирование

Отчеты

 

Оперативный

 

Специалисты отделов

Технические специалисты

Рабочие группы

Коллегиальные органы

 

 

 

Функции

 

 

Операционный

 

Регламенты

Оперативное планирование

Ситуативные  планы

Отчеты

Графики

 

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

 
x

Успешно отправлено.

Благодарим Вас за присланную заявкуНаш специалист в ближайшее время свяжется с Вами.